В статье обсуждается тема, которую не обращают внимания ни в технической литературе, ни в периодической печати, но от осознания важности, которой зависит успешность любого инвестиционного проекта – это определяющая роль заказчика в строительстве и реконструкции предприятий комбикормовой промышленности.

Анализ комбикормовых заводов, построенных в России в последние годы, показывает, что стоимость импортного оборудования зачастую завышена. Поставщик всегда желает продать товар дороже и приводит различные доводы для обоснования своей цены. Заказчик в силу его неподготовленности не может реально оценить стоимость предлагаемого оборудования. Не редки случаи, когда на российский рынок выходят не непосредственные производители оборудования, а торговые фирмы посредники, специалисты которых имеют небольшие знания по комплектации предприятия оборудованием и опыт общения с российскими организациями, регулирующими ввоз и эксплуатацию оборудования на территории России. Эти фирмы облегчают трудности языкового и административного барьеров, как для поставщика, так и для заказчика, но их присутствие на рынке ведёт к увеличению стоимости поставок на 30-50%.

Среди посредников обычно нет специалистов, хорошо понимающих требования к кормам и значимость тех или иных технологических узлов и особенностей машин, необходимых для производства той продукции и того качества, которая нужна заказчику. Учитывая, что уровень подготовки коммерческих представителей часто сопоставим и, редко превышает таковой со стороны заказчика, то в этом случае диалог идёт на уровне эмоциональных убеждений, которые невозможно не измерить, не отразить в контракте. Качество кормов, энергоемкость производства и производительность завода измеряются только цифрами, которые в этой ситуации не может обосновать ни одна сторона. Иногда не самые выгодные контракты заключаются по заинтересованности лиц, влияющих принятие решений. В результате, построенные заводы, не всегда достигают устойчивой заявленной производительности или декларируемого западной инжиниринговой компанией качества комбикормовой продукции. Инвесторы, участвуя в строительстве завода, и ,особенно, после завершения работ и начала эксплуатации завода приобретая определённый опыт, начинают понимать, или чувствовать основные причины своих потерь, но скрывают их, так как никогда не хотят, чтобы их печальный опыт стал публичным уроком для других. Но самое интересное, что часть руководителей готовы повторять свои ошибки раз за разом, лишь бы только не признаться в них даже самому себе. Инвесторы и руководители ощущают, что недостаточная компетентность в этом вопросе, может стоить миллионов или сотен тысяч долларов, в зависимости от величины затрат на построенный объект, а потом еще её последствия долго будут оставаться причиной недополученной прибыли.

Инвесторами при строительстве комбикормовых предприятий часто выступают компании, накопившие средства в энергетическом, строительном, или торговом секторах экономики. Такие компания имеет в своем составе высоко квалифицированных зоотехников, которые в своих пожеланиях к кормам могут учесть современные достижения науки по кормлению и генетические особенности животных. Эти специалисты нужны в компании, поскольку от ежедневной работы зависит текущая успешность бизнеса. Строительство комбикормового завода это разовое мероприятие и подобрать команду, найти квалифицированных специалистов в сложившейся кадровой ситуации довольно трудно. Участие в этой работе могут рассматривать как временный переходящий этап и, поэтому для управления строительством руководство компании назначает кого-либо из своих специалистов, основываясь на доверии и том, что он хорошо зарекомендовал себя. Такие решения обусловлены тем, что руководители компании не могут оценить профессиональную подготовленность такого специалиста для выполнения очень сложной задачи. Завод строят один раз на 20 -30 лет, затрачивая на это 2-3 года, но от того с каким мастерством будет выполнена работа в этот короткий период времени, зависит успешность работы завода, а иногда целой системы в последующем.

Завод строят для производства конкретной продукции, поэтому перед началом строительства и его обоснованием необходимо разработать четкие и детальные требования к сырью, которое будут и могут использовать на заводе, а также к технологическим свойствам кормов, процессам, превращения сырья в готовую продукцию. Для зоотехников и руководителей общего профиля это не решаемая проблема,- им даже трудно оценить ту информацию, которую предоставляет поставщик оборудования, потому что не их это специальность, и они не располагают соответствующими знаниями. Учитывая разный опыт и уровень знаний западных и российских специалистов им, безусловно, сложно получить желаемое даже от самых известных инжиниринговых компаний. В основном пожелания российских заказчиков сводятся к тому, чтобы все было быстро, хорошо и дешево, да и эти требования, чаще всего исходят даже не от зоотехников, а от бывших экономистов, финансистов, юристов, мукомолов, агрономов и трудно представить от представителей каких еще профессий, оказавшихся на месте руководителей. Руководить строительством завода должны специалисты с профильным образованием и знающие опыт производства комбикормов в Западной Европе.

Обычно после того, как завод введут в эксплуатацию, начинает выявляться то, что лежит на поверхности: завод работает не устойчиво, автоматика дает сбои, редукторы и подшипниковые узлы выходят из строя, датчики не всегда срабатывают, исполнительные механизмы часто не действуют, гранулы рассыпаются, а та продукция, которую удалось произвести, не дает желаемых результатов. До анализа гранулометрического состава продуктов размола, точности дозирования, однородности смешивания, переноса компонентов из порции в порцию, сепарации готовой продукции, санитарной и экологической ситуации, энергопотребления, трудозатрат, определения контрольных критических точек технологической линии еще очень долго не доходят руки.

На этом этапе начинается поиск того, кто виноват и всегда те, кто задают эти вопросы, из списка отвечающих исключают себя. Практически всегда, виновными оказываются проектанты, работу которых заказчику, не располагающему профессиональными знаниями трудно понять и поэтому компетентно оценить. Это получается потому, что у заказчика первый этап работы начинается с проектной организации, на первом этапе возникают первые проблемы. Все последующие участники строительно-монтажных работ будут поддерживать заказчика, укрепляя его мнение о слабости проектной организации, поскольку этим можно в последствии объяснить свои просчёты. Проектанты в свою очередь не могут чётко определить, что желает от них заказчик, потому что он не может конкретно, по пунктам изложить свои требования. В результате заказчик самоустраняется от полноценного обсуждения требований к проекту и на этой стадии, чем меньше ему задают вопросов, тем для него удобнее (но не лучше!) А проектанты уже после начала обсуждения проекта понимают, что задавать специальные вопросы бессмысленно, так как все требования к проекту и заводу определяются традиционными всеобъемлющими понятиями «хорошо и дёшево», поэтому они обычно по просьбе заказчика сами себе готовят техническое задание. Естественно, что они подготовят его так, как смогут понять поставленное перед ними задание. При этом они будут максимально использовать преинжениринговые предложения поставщика оборудования. Специалисты поставщика тоже быстро поймут, к чему сводятся пожелания (а не задания) заказчика. Но они не могут учесть все особенности другой страны и требования российского законодательства. Всегда главным упущением на этом этапе является то, что обсуждаются самые разные вопросы, относящиеся к техническим особенностям проекта, срокам его исполнения, особенностям отдельных машин, а не всей технологической линии. Всегда в стороне остаётся самое главное ради чего будут израсходованы средства: это требования к сырью, на котором будет работать построенный завод и требования к качеству производимой продукции. Именно эти позиции определяют технологию и набор машин того завода, который необходимо будет построить. Часто в силу разных причин сначала выбирают поставщика оборудования, а потом решают проблему, как использовать это оборудование для получения желаемой продукции.

У каждого российского заказчика есть свои внутренние особенности в построении компании, организации труда и много факторов, определяющих требования к качеству продукции, которые должны быть учтены и изложены заказчиком. Их почти невозможно оценить и трудно понять иностранному специалисту. Существуют непреодолимые общие отличия, характерные для российского и европейского кормопроизводства. Это такие основополагающие позиции, как качество сырья, средства его доставки потребителям и требования контролирующих органов.

Можно перечислить десятки конкретных причин, по которым даже самое хорошее предприятие из Европы не сможет успешно работать в России. У европейских производителей комбикормов очень ограничены размеры складов, без которых невозможно обойтись в России. Так, например, более 10 наименований сырья, в том числе шроты, глютеновый корм, синтетические аминокислоты, кормовой известняк, фосфаты и другие компоненты доставляются, автотранспортом, имеющим собственный компрессор, строго по графику и закачиваются нагнетательным пневмотранспортом непосредственно в наддозаторные бункера, то есть исключается их складское хранение. В России это сырье можно получить только в таре, поэтому нужны склады для его хранения и специальные пункты растарки сырья и подачи его в производство. Строительство складов увеличивает стоимость завода, требует проектирования и строительства дополнительных внутрицеховых технологических транспортных линий и ручного труда для растарки сырья и подачи его в производство.

Известняковую кормовую мука в Европе, поставляют главным образом в виде крупки необходимой дисперсности – так требует заказчик, российские предприятия, вынуждены применять продукт, предназначенный для известкования полей и имеющий мелкую пыльную структуру, что негативно сказывается как на производимом продукте, так и технологическом процессе. При общении с западным специалистом мы будем пользоваться одними и теми же ловами: например «кормовой известняк», но поставщик оборудования будет иметь в виду тот продукт, с которым работают в Западной Европе, а россиянин - тот с которым он вынужден работать. Каждый понимает в силу своего сложившегося опыта. Таких факторов множество и все их надо учитывать. Строительство завода в России всегда будет обходиться дороже, так необходимо строительство больших площадей складских помещений для хранения сырья в таре и силосных складских емкостей, а также связанных с ними механизмов. Это приводит к увеличению обслуживающего персонала и расходов на эксплуатацию а, следовательно, и к увеличению капитальных вложений и издержек на эксплуатацию. В Европе много хорошего, о чём свидетельствуют результаты, достигнутые в животноводстве. Необходимо перенимать и использовать всё прогрессивное, но оно должно быть дополнено учётом местных особенностей и требований.

Около 30 лет назад Борисом Валентиновичем Касьяновым была впервые разработана для условий России и внедрена на комбикормовом заводе Раменского комбината хлебопродуктов порционная технологическая схема. После того, как отечественная промышленность наладила выпуск датчиков, исполнительных механизмов удовлетворительного качества, на рынке появились компоненты элементной базы автоматики по приемлемым ценам, она стала внедряться на других предприятиях отрасли. Это позволило заводам обрести мобильность и производить комбикорма по десятку рецептов в сутки и снизить энергоёмкость производства.

Понятие «хорошо» в кормопроизводстве почти не действует, поскольку это выражение эмоций, а каждого они разные. Также как и при приобретении автомобиля, надо определить, для чего он нужен: для перевозки грузов или для поездок на приём к начальству или на отдых. При формулировании задач строительства комбикормового завода таких вводных может быть сотни.

Ограниченные возможности проектантов обусловлены ещё и тем, что они, практически, никогда не участвуют в анализе ошибок, допущенных при строительстве предприятия, чтобы можно было учесть их в следующем проекте. Выводы заказчика практически всегда после строительства сводятся к одному – «с этой проектной организацией мы больше работать не будем».

Иногда часть вины возлагается на «алчных коммерсантов», которые жаждут обмануть неискушенных российских заказчиков. Представители, даже ведущих западноевропейских компаний, работающих в России, имеют такую же профессиональную подготовку, что и наши заказчики и отличаются лишь тем, что знают иностранный язык, и в буквальном смысле осознают лишь одно – заказчик хочет дешево и быстро.

В результате ошибок, допущенных заказчиком при стратегическом планировании, колоссальное количество времени тратится на решение тактических задач, проще сказать на суету, и виноватыми становятся практически все. По словам подрядчиков, проектанты задерживают и выдают «сырую» техническую документацию, по которой нельзя ничего монтировать и монтажники простаивают. По мнению заказчика у строителей и монтажников мало специалистов, а квалификация тех, которые есть крайне низкая.

Недостаточно компетентный руководитель работ заказчика проводит на площадке по 12…16 часов 7 дней в неделю, что просто умиляет инвестора и тот считает, что так должны работать все. Имея опыт реконструкции и строительства десятков комбикормовых предприятий, можем откровенно сказать, что подобная мимикрия действует почти всегда безотказно, потому что от своей основной работы легче всего спрятаться именно на строительной площадке. Когда требуешь от такого руководителя дать ответ, а что же ты конкретно делаешь, то, видя недоуменный взгляд, всегда приходится помогать с ответом. Может быть, он выполняет функции генподрядчика и координирует работу подрядных организаций? Или организует работу бригад какого-либо неумелого подрядчика? А может быть, помогает сварщикам подобрать оптимальные режимы или нужные электроды. В этих случаях ответ бывает один и тот же: я за все отвечаю. Не может человек, который мало понимает, чем он занимается за что-то отвечать. Он может волноваться, переживать, суетиться. Для того чтобы за что-то отвечать, надо понимать последствия своих решений и указаний, реальные возможности поставщиков оборудования, проектантов, строителей и монтажников, совместную деятельность служб, которые он должен координировать. Разумеется, 1 - 2 часа руководитель должен проводить на площадке, но делать это лучше всего рано утром, до того как начались работы. Иначе он там будет только мешать.

Если же сам заказчик сформировал компетентную команду, в которой каждый знает свое место и свою задачу, умеет организовать работу проектной и строительной организаций, то хорошими становятся сразу все.

Сейчас, когда предприятия строятся на собственные или заемные средства и график погашения кредитов всегда находится перед глазами, основным вопросом становится - кому же доверить строительство или реконструкцию. Зачастую неудачное решение этого вопроса приводит не только к потерям в случае неудачи, а краху всей компании, а то и бизнеса. Если это средний бизнес и инвестор имеет представление что и как надо делать, то лучшим вариантом является посвятить 1…3 года своей жизни этому делу. Если же это крупный бизнес и инвестор не владеет этими вопросами, то необходимо выбрать специалиста, которому можно не только доверить свои средства, а который понимает как, что и зачем он будет делать и неоднократно подтвердил это результативной работой.

Дороже всего обходится некомпетентность. На десятках примеров строительства очень больших и мелких объектов проверено практикой, что на дилетантизм на всех этапах строительства от проектирования до освоения мощности приходится дополнительно предусматривать до 25…30 % капиталовложений и еще столько же впоследствии на издержки производства. Это российские непредвиденные расходы, а за рубежом они составляют 3…5%.

Роль руководителя, отвечающего за техническое развитие, может быть различной. Она зависит от размеров компании и задач, которые она перед собой ставит. Это:

•  Стратегическое планирование технического развития компании на 20…30 лет.

•  Планирование развития каждого объекта, как минимум, на ближайшие 10…15 лет.

•  Организация реконструкции и технического перевооружения на каждом производственном объекте в течение ближайших 5…7 лет.

Холдинговые компании, включающие предприятия по производству премиксов, концентратов, комбикормов и других кормовых продуктов этого сегмента рынка, имеют преимущества с точки зрения минимизации затрат на капитальные вложения для строительства комплекса в целом, закупку сырья и издержках производства в процессе эксплуатации. Необходимо выполнить лишь одно условие: эти предприятия должны представлять не простой набор производств, а слаженный, взаимодополняющий ансамбль. Требования к техническому руководителю такого комплекса очень высокие. Он должен не только знать технологию и возможности каждого предприятия и всех единиц оборудования, но и возможности всего комплекса в целом, видеть перспективу его развития на ближайшие 30 лет, и желательно иметь опыт руководства подобным комплексом.

Начинать строительство или реконструкцию каждого предприятия, можно только осознав роль каждого объекта в целом. Ошибка в размещении даже одного здания или сооружения может повлечь за собой нарушение логики в целом, привести к значительному увеличению капитальных вложений и издержек на производство в дальнейшем. Как показывает опыт, если с нерациональным размещением складов и производственных зданий приходится мириться, и они остаются живым укором на долгие годы, то приемные и отпускные устройства часто приходится переоборудовать или даже перестраивать.

Строительство и реконструкцию отдельного объекта также всегда надо тщательно планировать зачастую с точностью до дней и часов. И здесь, не менее чем в холдинге, важно иметь работоспособную, слаженную команду, движимую волей руководителя. Руководитель подобных работ должен иметь не только глубокие знания и понимание логики создаваемого технологического процесса, но и желательно опыт успешного проведения подобных работ на ряде объектов. Он должен чётко понимать назначение строящегося предприятия в целом и каждого объекта и механизма в выработке конкурентоспособной на рынке продукции, а не воспринимать завод как совокупность отдельных зданий и сооружений, которые лишь надо построить. Зачастую отсутствие знаний и безответственность скрываются за псевдо компетентной речью, а слова, «так будет дешевле» почти всегда действуют безотказно на инвестора. Однако инвестор во всех случаях должен просчитывать или потребовать обоснованных расчётов, подтверждающих, чем обойдётся в перспективе это удешевление, и принимать только взвешенные решения. По этой причине строятся объекты, стоящие миллионы долларов, но в работе, которые до ввода никто не видел, а положился лишь на словесные заверения представителей инжиниринговой компании, что все будет нормально. В результате чтобы уменьшить риски, обусловленные не достаточной компетентностью, закупают оборудование, пригодность которого в конкретных условиях, пытаются определить лишь на основании известного бренда и приведенным поставщиком техническим параметрам. В последующем в случае неудач вывод делается один – нам подсунули, нас обманули коварные поставщики. Чаще всего никто и не ставил задачи никого обманывать, а поставили то, что было перечислено в подписанном контракте. На все надо самому смотреть своими глазами и соизмерять со своими конкретными потребностями, четко формулировать свои требования к технологическому процессу и каждой единице оборудования. А если кто-то принял другое решение – он сам должен принять на себя ответственность за печальные последствия. Но как бы удачно все не завершилось по окончании строительства, некомпетентность и волюнтаризм приводят к увеличению издержек строительства, а в дальнейшем - производства комбикормовой продукции и, как следствие, увеличению цены на продукты животноводства. Известен ряд воплощённых неудачных решений, которые по этическим соображениям здесь не приводятся.

Пример создания успешной холдинговой компании по комплексному производству комбикормовой продукции и конкретный положительный опыт стратегического планирования какого-либо подобного предприятия построенного в последнее время в России, показать затруднительно. Мы имеем моральное право привести опыт успешной реконструкции, когда были решены не только конкретные для данного объекта, но и системные для десятков заводов, построенных по типовому проекту, предназначенному для строительства заводов, рассчитанных на выработку 400 тонн комбикормов в сутки. Это относится к реконструкции комбикормового завода в городе Павлово Нижегородской области. Для проведения работ была сформирована слаженная команда, включающая руководителей и специалистов холдинговой компании, самого предприятия, проектантов и ряда фирм, поставщиков оборудования. Работы планировались не по дням, а по часам. Специально для этого предприятия по заданию заказчика компанией «Тензо-М» был сконструирован оригинальный дозатор, состоящий из 3 весовых ковшей, который обеспечивал высокую точность (абсолютная погрешность + 300 граммов на зерновых компонентах) и предварительное пассивное смешивание продуктов перед измельчением, что позволяет обеспечить равномерную нагрузку на дробилку. Весовой дозатор устанавливали в имеющееся в цехе пространство, поэтому его размеры предварительно рассчитывали и задавали с точностью до 1 см .

Демонтаж старого оборудования и установка нового проводили так, что комбикормовый цех ни на час не задержал поставку комбикормов собственным птицефабрикам холдинга и сторонним потребителям.

После реконструкции производственный коллектив без напряжения перешел с дискретной схемы на порционную.

Прошло около 3 лет с момента реконструкции. На заводе побывали десятки специалистов с других подобных предприятий и все давали высокую оценку проведенной работе. Самой высокой оценкой для нас были слова: «да что они там ни чего не сделали,- только выбросили половину цеха», которые вначале восприняли негативно. Действительно вместо 5 дробилок была установлена одна, были заменены смеситель и морально устаревший, не обеспечивающий нужной точности многокомпонентный весовой дозатор, 2 цепных конвейера и нория. За счет исключения пневмотранспортных установок и сокращения числа дробилок снизилась энергоемкость процесса. После реконструкции улучшилось качество продукции, завод смог вырабатывать партии в количестве 1 порции. Завод из объекта, о реконструкции которого (и всех подобных, построенных по этому проекту) стали думать после начала его эксплуатации, концептуально стал современным европейским предприятием.

Не имеет смысла подробно описывать его технологическую схему, так как, теперь проведя анализ и имея опыт эту же работу можно провести лучше, дешевле и быстрее.

Всё дальше уходят те времена, когда некомпетентность в техническом руководстве комбикормовой промышленностью была нормой, когда ответственными за техническое развитие, даже серьезных кормопроизводящих компаний, иногда назначали недостаточно подготовленных людей. Стала очевидной, в сложившейся обстановке, потребность в высококомпетентной, взаимодополняющей команде заказчика. Если компания сама не имеет, в настоящее время, технической возможности четко сформулировать конечную цель проекта, создать концепцию технологической схемы, разработать схему генерального плана размещения основных производственных объектов на площадке в соответствии со своими потребностями и задачами – лучше обратиться к специалистам.

Инжиниринговые компании будут решать только инженерно-технические вопросы, а заказчику нужны корма, проектанты будут воплощать в проект только то задание, которое получат от заказчика, строители могут лишь помочь лишь в тех делах, которые заказчик не имеет времени и технической возможности сделать сам. Интеллектуальная часть проекта – всегда остаётся за заказчиком, и лишь он может отвечать за проект в целом.

Авторы статьи просят заинтересованных читателей привести пример конструктивного сотрудничества заказчиков, проектантов, строителей и высказать свои суждения о причинах недостаточной результативности средств, вкладываемых в развитие кормовой индустрии.